1. The Biggest Thief in Your Organization

本文四大重點:1.差異化管理—不讓墊底成員偷走團隊的精力和時間。2.坦承──在對的時間,裁對的人。3.別忽略「倖存者」!為留下的人重振士氣。4.裁人不裁心!看思科和嘉信集團如何處理裁員。

威爾許被《財星》(Fortune)譽為「世紀經理人」、「CEO眼中的CEO」,他提出了「差異化管理(Differentiation)」,每 年將員工評為最頂尖的前20%、中間的70%和墊底的10%,讓經理人對不同層級的員工採取適當的管理方式:前20%的員工享有豐富的資源和獎勵,中間 70%則擁有充分的訓練機會和正面回饋,而最後的10%必須收拾東西走人。



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這份「偷取」源於經理人和員工內心的糾結。離職的員工勢必會沮喪悲憤,但解雇人的主管心裡也必定不好受。面對任職多年卻表現不佳的員工,經理人猶豫 不決,不適任應當解雇,但礙於情分又難以說出口,在舉棋不定而拖延裁員的過程中,團隊必須為墊底的成員收拾工作上的爛攤子。經理人日夜苦惱、進退兩難,原本應該專注於栽培頂尖員工的心力和時間,都被墊底的10%偷走了,因此他們必須走人,讓組織資源聚焦有潛力的對象,同時招募優秀的新人

裁員的時間點影響這段雇傭關係將以什麼氣氛收尾,雖說越快解雇越好,但不能讓人感到倉促、草率,也不能因為憐憫而一再拖延。

1. 差異化管理—不讓墊底成員偷走團隊的精力和時間



C. 說明此次裁員對公司的影響,空出的職務務必明確交辦以減少職責上的灰色地帶,讓員工迅速回到正軌、維持效率。研究指出,若員工預期公司很快又會裁員,悲觀的預感將嚴重影響工作效率。倘若沒有緊急的下一波裁員,可以告知員工裁員暫時告一段落,降低員工心中的不安全感。



3. 準時!英國維珍集團大老給上班族的唯一忠告

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宜蘭縣羅東鎮民間小額借款 9.Harvard Business Review: How to Help an Underperformer

電影常有員工當場被主管炒魷魚的劇情,這樣看似「霸氣、果斷」的做法卻是領導人最該避免的。突如其來的噩耗讓多數人感到不服,最終在未溝通的情況下不歡而散。員工因委屈、怨恨而批評前東家、抹黑公司形象的案例不在少數,甚至進行洩密、竊取財產等報復行為。

經理人倉促裁員使員工感到屈辱,而拖泥帶水會造成公司內部氣氛緊張。不僅即將被解雇的員工感到不安,該部門或相關團隊也因此承受無比壓力,無形中打 擊團隊信心、影響工作效率。威爾許在個人文章中透漏,一位CEO朋友表示當他終於向員工說出裁員決定時,內心如釋重負,甚至希望早些公布,才不會和員工存 有芥蒂,耽誤他們尋找下一份工作的時間。

1995年起發生「網際網路泡沫」(Internet bubble,又稱互聯網泡沫、dot-com泡沫),起因為新興網路企業與科技業股價飆升,引來投機客炒作。泡沫最終在1999至2001年破裂,除了大量網路公司崩盤倒閉,也重創科技股和相關產業。

奇異公司(General Electric Company, GE)在前執行長傑克?威爾許(Jack Welch)二十一年的帶領下,市值成長四千億美元,躍升全球最有價值企業之一,威爾許最知名的改革就是大幅裁員,曾在五年內裁了11萬名員工,裁員率高 達40%!這位「奇異傳奇」曾說:「領導者最困難的決定,就是要員工走人。」究竟如何正確裁員,才能帶來最小傷害、最大效益?

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B. 裁員過程透明化,公平、公正的決策過程證明公司確實保障員工權益,倖存者也會重新建立對公司的信任感。這點對於前10%的頂尖員工尤其重要,他們知道自己不會是裁員目標,但一間缺乏公信力、不保護員工的公司會讓他們產生跳槽想法。因此,公開決策資訊有助於留住重要人才

A. 加強和員工之間的溝通,讓員工知道發生裁員的因素以及個人表現,讓他們明白自己的經驗能力對公司而言是有價值的。除了面談諮詢,也能邀請員工參與討論和決策,充分的參與感能重振工作熱情和員工信心。

看似殘忍的管理模式,其目的是讓「公司對員工採取不同措施」。威爾許強調評價不只以業績為依據,人格特質、團隊精神等也納入考量。分類評價幫助員工了解自己在團隊中的位置,公司也給予最適當的照顧和訓練。

「坦承」(Candor)是差異化管理的核心價值之一。在透明、坦白的評價與溝通下,經理人更能拿捏「對的時間」,讓人事異動不致突然發生,員工面對裁員也有心理準備,能盡早規劃未來

心理學上的「裁員倖存者症候群」(Layoff Survivor Syndrome),意指留在公司的員工因罪惡感(他們仍保有工作)、疲倦(工作量在人力精簡後相對變多)、焦慮(懷疑自己是下一個裁員對象)等不安的情 緒,導致身體和心理上的病症,例如頻繁感冒、腸胃不適、焦慮、鬱悶等。這些情況無關離職者與你是否要好,而是由於公司整體氣氛改變,多數人內心的忠誠和歸屬感被不安和猜忌給取代

IT領導品牌思科也難逃此劫,在這段期間股價暴跌、大量裁員。但他們堅持即使精簡人力仍要做個好雇主,對裁員後想要轉換職業領域、精進專業技術的人提供學習津貼,離職後若投入慈善事業或社會企業的人也可獲得薪資補助。對於倖存員工則提供休假來安撫情緒。思科的作法不僅讓離職者備受關懷與尊重,也安撫倖存者的不安。

3. 別忽略「倖存者」!為留下的人重振士氣



Flipkart的競爭對手、印度新興電商Snapdeal也採用類似機制,今年二月對公司內200名表現落後的員工發送「績效改善通知」(performance improvement notice),要求他們一個月內改善工作效率,否則離開公司。



工作幾乎占據現代人的生活,裁員噩耗造成公司內部人心惶惶、氣氛凝重。對心情沮喪的離職者,除坦承告知前因後果、給予遣散費,經理人的輔導、建議也能幫助離職者另謀他職。然而大幅裁員或部分解雇後,不只是離職者需要重拾信心,留在公司的「倖存者」往往也需要心理調適。



美國券商嘉信理財集團,除了提供裁員後18個月內重新獲得雇用的人七千五百美元的獎金(Hire-back bonus),嘉信集團CEO成立一千萬美元的「學習報銷基金」(Tuition reimbursement account),被解雇的員工若有意提升技術能力,每人可獲得最多兩萬美元的學習補助。嘉信集團的獎助計畫提升離職員工學習動機,更彰顯他們注重育成的企業風範。

經理人須切記離職員工也是公司的一項「產出」小額借款臺中市沙鹿區,不當裁員不僅損害公司聲譽,還可能埋下禍患。外人也會將離職員工的品行、能力納入「前東家的訓練成果」。因此,讓員工有尊嚴的離職也是公司應有的人事考量

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哈佛商業評論(Harvard Busine宜蘭縣員山鄉汽車貸款 ss Review)在探討這個現象時提出了經理人的因應做法,本文分析相關文章後列出主要四點:

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